Hjem­me­ar­bej­de på godt og ondt

Vi har etableret, eller i hvert fald postuleret, i sidste artikel om ’kontorsorg’ og hjemmearbejde, at mange virksomheder stadig har svært ved at omstille sig til den nye virkelighed og dermed risikerer at miste medarbejdere, samt få svært ved at tiltrække de bedste talenter. Det er ikke bare lige til, selvom der kan ligge handlingsplaner og omlægninger i organisationer, vil virksomhedskulturer hvor ledere ikke er omstillingsparate lide under det gamle ’culture eats strategy for breakfast’. Dvs. vi står ikke blot over for en et opgør med hvordan vi bruger kontoret, men måske et opgør med ledelsesdoktriner og holdninger, som måske er mere end almindelig fastgroet. Det værende sagt er det, som i stort set alt andet, sjældent sort og hvidt, hvilket også gør emnet hjemmearbejde mere kompliceret end ved første øjekast. Der findes argumenter og empiri, som fortæller om udfordringer og faldgruber ligegyldigt hvad man gør, hvilket gør at det ikke er ’bare lige’ det ene eller det andet.

Forsiden af medaljen

Hjemmearbejde er god til mange ting. Folk, der arbejder hjemme, arbejder typisk flere timer, er mere uforstyrrede og kan fokusere mere, og samtidig har næsten halvdelen af alle it-kandidater, vi spurgte, angivet at de faktisk er blevet længere i nuværende job netop på grund af muligheden for hjemmearbejde. Derudover hjælper hjemmearbejde på sygefravær og efterspørgslen efter feriedage er også dalet. Hjemmearbejde giver naturligt bedre work-life balance for individet, som i stedet kan planlægge sit arbejde rundt om sit liv i stedet for det modsatte. Nogle virksomheder har også benyttet lejligheden til at skære ned på kontorstørrelsen og lave fly-desks til de fleste medarbejdere, da man stort set aldrig vil have 100% af staben inde samtidig.

Remote-arbejde vinder indpas

Man kan også begynde at tale om at folk kan bo længere væk (og måske billigere, ift. boligpriser i storbyerne) og derved have flere penge på bundlinjen, uden at bruge mere tid på at pendle per uge, da man jo flere dage ikke har nogen pendletid. Så er der også miljøgevinsten og hele ’udkantsdanmark’ som måske kan være relevant for nogle, og det er da også hjemmearbejde jeg antager bliver den største proponent for succes med det koncept. Endeligt i et rekrutteringsperspektiv, ser vi også at over halvdelen af alle er klar til at arbejde remote fra en anden landsdel, hvilket jo pludselig giver en væsentlig større pulje af kandidater at konkurrere om. Bagsiden af den er jo så at den går begge veje. Samtidig åbner vi også her for udenlandsk arbejdskraft som kan arbejde remote og løse opgaver. Denne går dog – også – begge veje. Men i alle kriser, er det muligheder, og omvendt.

Bagsiden af medaljen

Mennesker er komplekse, og hvad der gælder for ét individ, gælder ikke for et andet, selvom de måske har præcis samme funktion i et team eller afdeling. Det betyder også at løsningen er en kompleks, hybrid løsning, ikke baseret på land eller afdeling, men den enkelte. Sådan vil jeg påstå det også må være i det 21. århundrede, men det betyder ikke at det nødvendigvis er nemt at have at gøre med og navigere i. Op mod en tredjedel af alle it-kandidater vi spurgte, oplevede potentielt øget stress ved hjemmearbejde. Man har måske svært ved at koble af, når arbejde og fritid foregår samme sted, og siden sidste artikel har folk da også skrevet at netop den adskillelse er essentiel. Andre skrev at de var introverte, og at netop det gjorde hjemmearbejde psykisk bekvemt for dem.

Hjemmearbejde er godt, men ikke for alle

Pointen er, at løsningen er kompleks, og ikke alle trives med hjemmearbejde. Vi kan da også se at om end langt de fleste præferencer er ’dækket’ med 1-3 hjemmearbejdsdage om ugen, er det altså ikke one-size-fits-all. Ideelt skal man imødekomme alle behov i videst mulig udstrækning, med respekt for forretningen, forstås. Vi kan også se at isolationsfølelsen også er en udfordring, specielt for yngre medarbejdere, og dem, der bor for sig selv. Man kan altså savne det sociale, og have behov for adskillelse, og det skal virksomheder være klar på, ligesom at kolleger til dem der vil ind, måske primært vil være hjemme. Det bliver måske også svært for folk at sige fra i forhold til sygdom og sygefravær. Du kan da godt svare på en mail, selvom du har lidt snue, ikke? Så er der alle de pligtopfyldende medarbejdere, som bliver stresset af at sidde hjemme og føle de skal lave nok til at vise at de arbejder og derfor måske brænder sig selv ud over tid. De har måske heller ikke så meget kontakt med lederen, som ellers skal kommunikere lige så meget som normalt – og anerkende indsats og udført arbejde som tidligere.

Løsningen

Jeg skal ikke påstå at jeg har de vises sten, men blot at løsningen afhænger af virksomheden/organisationen og menneskerne i den. Når vi er kommet ud over kontorsorgen og har accepteret virkeligheden, skal vi så til at indse at løsningen er kompleks og kræver opmærksomhed – helt ned i detaljen. Kontoret skal tilpasses, man skal tilpasse sig medarbejderen og det hele skal passe med organisationens behov, samt passe med lederens holdninger. Det er et kæmpe puslespil, men et man bør tage hul på. Mennesker træffer ofte følelsesmæssige beslutninger og rationaliserer sig til, hvorfor det er logisk og giver mening. Udsagn som ’teamet arbejder bedre sammen og har bedre sparring på kontoret’ og ’energi på kontoret’ eller ’kultur og sammenhold’ osv. er jo fair nok, og skal også tilgodeses, men det skal heller ikke være en undskyldning for at folk ikke kan udføre et arbejde i de forhold de ønsker eller fordi man lider af kontorsorg som leder/organisation.

Forvent en omstilling – og få ledelsen med på det

En af de bedre løsninger jeg så, var et firma, som havde lavet et spektrum for gængse arbejdsopgaver fra ’mest egnet til hjemmearbejde’ til ’mest egnet til kontor’ og så ladet alle disponere derfra. Lederen skal også sørge for at være nuværende og skabe tryghed. Der skal måske også sættes nogle skarpere grænser mellem arbejde og fritid, så det ikke flyder ud i et for dem, der har svært ved at håndtere dette. Man skal også være skarp på sygefravær og hvordan man håndterer dette i forhold til ’små opgaver’ eller en mail, der skal tjekkes. Kort sagt: Forvent en omstilling, som kræver mere end blot ’hjemmearbejde tilladt’ og læn jer ind i det som organisation, sørg for at få detaljerne på plads, få ledelsen med på det – mindset er vigtigt hvis ikke strategien skal ’spises’ af kulturen– og lær og juster hen ad vejen, så det hele forhåbentlig spiller. Forandringsledelse er kun en lille del af det. Nu er det også forandringskultur, forandringsarbejde og forandringskontor, og det at skabe en sammenhængende helhed. Det er det, der afgør om medaljen bliver af guld, sølv, bronze eller plastik…