Vi bruger rigtigt meget krudt på ansættelsesprocedurer, for det er vigtigt for os, at vi altid rekrutterer til firmaet og ikke til den specifikke rolle.
Vi anvender en meget omfattende proces, som er supergod, og hvor vi virkeligt gør meget ud af finde den rigtige til firmaet.
Til gengæld så håber vi, at vi - når folk først er inden for - kan være med til at udvikle dem og have et samarbejde med dem i rigtigt mange år og flytte dem rundt i forskellige roller internt.
Det er ikke noget problem at få ansøgninger - og nogle gange henvender vi os også selv til interessante personer.
Men derfra er det en lang proces at finde frem til de rigtige, og vi er villige til at bruge den tid og gennemføre de interviews, der skal til, for at det lykkes.
Det gør vi blandt andet fordi, at vi gerne vil være sikre på, at de bliver glade for at være her.
Vi kører [i ansættelses-proceduren] med det, der hedder "behavioral interviewing."
Hvis du først kommer ind, så gennemfører vi først sådan en phone screening, hvor en medarbejder i HR sorterer i relevante og ikke-relevante [ansøgere, red].
Herfra ryger de aktuelle ansøgere videre til en hiring manager, der kan være mig, og jeg laver så en halv til en hel times phone screening, hvor vi taler lidt om baggrunden, og jeg får lidt en fornemmelse af den her person.
Vi løber CV'et igennem, og jeg forbereder også den her person lidt på, hvad der så rammer, hvis vi går videre.
Derfra ryger personen så ind i det, der hedder et interview-loop, som består af i alt fem interviews af en times varighed hver.
Når du først er kommet dertil, så kigger vi ikke så meget på din baggrund. Istedet fokuserer vi på Amazons 16 leadership principles.
I hver af de fem interviews tester vi kandidaten med to af de her principper. Det er rollens hiring manager, der bestemmer hvilke 10 af de 16 principper, der er vigtigst for den pågældende rolle.
Det kan være ejerskab, at være god til at dykke ned i tingene, at være customer obsessed og så videre, og vi leder efter, hvordan personen vil navigere i de forskellige situationer, og vi kigger rigtigt meget på, om man har lavet fejl, og hvad den læring, som man har gjort sig, så har været.
En af de fem AWS-folk, der står for interviewene, vil altid være det, som vi kalder for en bar raiser, som altid er en person fra en anden del af organisationen og som altså aldrig kommer fra din egen organisation og som reelt ikke nødvendigvis ved noget om hverken rollen, afdelingen eller noget som helst.
Bar raiseren har til opgave at teste, om personen er et godt fit for virksomheden - og ikke bare for rollen.
Og er også den eneste, der i hele setuppet har veto-ret og som kan sige, at den her person ikke passer til Amazons kultur - også selv om jeg som hiring manager synes, at den her person er helt fantastisk.
Alle fem, der har gennemført interviews, afleverer dernæst indstillinger, og til debrief spørger bar raiseren om observationer i forhold til de enkelte leadership principles.
Så vi forsøger at komme hele vejen rundt om den her person, inden vi så stemmer om, hvorvidt vi skal tilbyde personen et job.
Dumpeprocenten er ekstrem høj, og jeg vil tro, at der fra første phone-screening kun er 10 procents chance for, at man kommer hele vejen igennem.
Til gengæld får vi en organisation med nogle virkeligt dygtige og kompetente medarbejdere.
Jeg plejer at sige, at jeg hver eneste gang, jeg kommer ind i et mødelokale her på stedet, møder nogen, der er kvikkere end mig selv. Det nok mest inspirerende ved at arbejde et sted som vores, er, at man altid sidder med nogle lynende, skarpe, intelligente og inspirerende mennesker.
Michael Wennerstrøm, landechef for AWS i Danmark.
