Vælger du den bedste kandidat eller bare personen der minder mest om dig selv?

Debatindlæg af Nicklas Pyrdol


Du ved allerede hvor denne artikel vil hen.

Nu skal du igen læse om, hvordan du som rekrutteringskonsulent eller ansættende leder ikke kan læse mennesker og derfor bare ansætter mennesker du godt kan lide, men som ikke nødvendigvis skaber de bedste resultater.

Og du er inderst lidt træt af det, for du har faktisk ansat ret mange mennesker og det er jo gået meget godt. Det er det sikkert også, men vi ved det faktisk ikke og sandsynligheden er der for, at du heller ikke ved det selv.

Din hukommelse spiller dig et puds

”Spurgte jeg alle her i rummet, om I vil vurdere jer selv som bedre end gennemsnittet til at rekruttere, så vil 80% af jer svare ja!”

Sådan sagde Stig Lundbech, direktør i Koncern IT ved Københavns Kommune, til deltagerne på Computerworlds og IT-Jobbanks konference på Arken i 2021.

Og selvom det er en sjov joke, så har den også sandhed i sig. For der findes et fænomen vi kalder recall bias. Det er når vi mennesker systematisk skaber fejl i vores egen hukommelse.

En af grundene til at Stigs udsagn er rigtigt er, at vi har en tendens til at genkalde de mennesker vi har ansat, hvor de har trives og lykkedes og så giver vi os selv æren for det. De mennesker vi har ansat, som ikke trives og lykkedes, dem enten glemmer vi eller også fralægger vi os ansvaret og siger, at det var dem eller omstændighederne, der gjorde, at det var et dårligt match.

Der er faktisk lavet et studie i 2008 af Scott Highhouse som bekræfter, at mennesker der rekrutterer, har en fast tro på egen intuition og subjektivitet i udvælgelse af kandidater og tror derfor, at effekten af værktøjer som personlighedstests, IQ-tests, cases og strukturerede interviews er langt dårligere end de beviseligt er.

Du vælger dem, du synes der minder mest om dig selv

Den sætning provokerer dig sikkert helt vildt, for du kan komme i tanke om mange mennesker, der ikke minder om dig.

Og det er også rigtigt, på overfladen. Men oplevet lighed er ikke kun i køn, alder, etnicitet osv. Det er i lige så høj grad interesser, holdninger og præferencer.

For om vi vil det eller ej, så bor det dybt i os mennesker, at vi føler tryghed hvis vi genkender lidt af os selv i andre. Så når vi har magten til at vælge, hvem der skal have et job i vores organisation, så har det behov en indflydelse.

I et studie fra 2010 på 118 ansættende ledere og rekrutteringskonsulenter viste forskerne, at interviewernes oplevelse af hvor meget vedkommende og ansøgerne var ens, havde en direkte effekt på, hvor godt de tænkte kandidaten ville performe og matche i kulturen og derfor hvor stor sandsynligheden var for, at de ville hyre vedkommende. (Wagstaff et. al 2010)

Altså, jo mere vi synes, at vedkommende vi interviewer tænker som os selv, jo større er sandsynligheden for at vi vil ansætte dem.

Det rigtig interessante er dog, at den kandidat, der sidder overfor os i interviewsituationen, med al sandsynlighed, bruger sit kropssprog, sine svar, sit toneleje til at give det indtryk. De fleste gør det Ikke bevidst, men fordi det er jo hvad situationen handler om, at få jobbet. Og de kandidater, der er bedst til at tilpasse sig og bruge teknikker til at give intervieweren fornemmelsen af, at de ligner hinanden, har størst sandsynlighed for at få jobbet (Chen et. al 2008, Peck og Levashina 2017)

Den bedste kandidat er ikke, nødvendigvis, den som ligner dig mest

At vi mennesker vælger nogen, som, vi tror, ligner os selv, behøver ikke være noget problem. Men i rekruttering af IT-professionelle og især i et jobmarked med lav ledighed, men høj økonomisk vækst for virksomhederne, der bliver det et problem.

For når vi som rekrutteringskonsulenter og ansættende ledere går efter at få den rigtige fornemmelse med en kandidat, både igennem deres CV og i interviewet, så bliver vi pressede, når vi ikke bare lige får en håndfuld af de kandidater ind ad døren.

Så det er i disse tider at vi skal til at give nogle kandidater chancen, som ikke nødvendigvis giver os den fornemmelse vi leder efter, men hvor fundamentet af kompetencer, adfærdsstyrker og motivation er der.

Kilder

Highhouse, Scott. (2008). Stubborn Reliance on Intuition and Subjectivity in Employee Selection. Industrial and Organizational Psychology. 1. 333 - 342. 10.1111/j.1754-9434.2008.00058.x.

Peck, Jessica og Levashina, Julia. (2017). Impression Management and Interview and Job Performance Ratings: A Meta-Analysis of Research Design with Tactics in Mind. Frontiers in Psychology. 8. 10.3389/fpsyg.2017.00201.

Vivian Chen, Chun-Hsi et al. “The Antecedent and Consequence of Personorganization Fit: Ingratiation, Similarity, Hiring Recommendations and Job Offer.” Labor: Personnel Economics (2008):

Wagstaff, M. Fernanda og Posthuma, Richard og Colella, Adrienne. (2010). Fit perceptions in the employment interview: The role of similarity, liking, and expectations. Journal of Occupational and Organizational Psychology. 81. 173 - 189. 10.1348/096317907X238708.

Om Nicklas Pyrdol:

Nicklas Pyrdol er uddannet i Idræt og psykologi fra Syddansk Universitet, hvor han også har fungeret som videnskabelig assistent og ekstern lektor. Efter at have arbejdet med talentudvikling og high performance i elitesport, senest som sportspsykologisk konsulent i Team Danmark, tog han skiftet til det private erhverhvsliv.

Her har han arbejdet med HR i e-Boks før han blev partner i Innoflow, et HR Tech scale-up med fokus på anonymiserede cases.

Nu er han selvstændig Talent Management Advisor og foredragsholder og inspirerer virksomheder til at modernisere og effektivisere deres rekruttering, udvikling og ledelse af medarbejdere.

Deltag i debatten omkring indlægget her