Ledelse

Få en bedre MUS-samtale med dine me­d­ar­bej­de­re

I langt de fleste virksomheder afholder man årlige eller halvårlige udviklingssamtaler med dertilhørende værktøjer og skemaer. De tjener deres formål, men kan ofte opleves som lidt kedelige eller uinspirerende. Sådan er det langt fra alle steder. it-jobbank har bedt HR-direktøren i Nordens største mediekoncern om nogle råd og tips til en udbytterig MUS-samtale.

Helle Bach, HR-direktør i Egmont, kan ikke mindes at have haft en medarbejder, der ikke var engageret i MUS-samtalen, så måske de gør noget rigtigt i Nordens største mediekoncern.

Hvad bør man bruge en medarbejderudviklingssamtale til?

“Hos Egmont er MUS-samtalen (som vi kalder for Performance Development Review), et værktøj til gensidig forventningsafstemning mellem leder og medarbejder. Vi bruger samtalen til dels at evaluere på målopfyldelse for det år, som netop er gået, og til at sætte mål for det kommende år. Derudover taler vi personlig og faglig udvikling, og vi vurderer på, hvorvidt den pågældende medarbejder har potentiale til at påtage sig yderligere opgaver eller ansvar – eller om man er tilpas udfordret med de opgaver, som man har.”

Hvordan prioriteres samtalerne hos Egmont?

“Vi prioriterer det meget højt. I Egmont er det en del af vores koncernpersonalepolitik, at medarbejdere mindst én gang årligt har krav på en PDR – og hvorvidt de (PDR-samtalerne, red.) faktisk bliver afholdt, spørger vi hvert år medarbejderne om i vores medarbejderanalyse. Fra den undersøgelse ved jeg derfor, at gennemførelsesprocenten er rigtig høj, og at langt størstedelen af vores medarbejdere oplever samtalen som noget positivt, der bidrager til deres jobtilfredshed og motivation.”

Hvad kan medarbejderne bruge MUS-samtalen til?

“Til at få struktureret feedback på sin arbejdsindsats – og til at få en tydelig opfattelse af, hvordan chefen pt. vurderer de vækstmuligheder, og det potentiale man har. Og så selvfølgelig til at få sat klar retning på de opgaver og mål, som man skal løse i det kommende år.”

Som leder, hvad kan man så bedst bruge den til?

“I princippet det samme som medarbejderen; det er en samtale, hvor vi har god tid til at afstemme, hvor vi sammen skal hen, og hvad det kræver – og den tid er rigtig godt givet ud for dig som leder resten af året. For når folk ved, hvor de skal hen, så løber de nu engang noget lettere selv. Det er også et rum, hvor man kan italesætte observationer af mere personlig karakter, som man måske ikke har haft anledning til at drøfte i hverdagen – det kunne være medarbejderens behov for forskellige typer af personlig udvikling, som man gerne vil understøtte. Endelig har vi her hos Egmont også indarbejdet et afsnit i samtalen, hvor medarbejderen giver feedback på lederens indsats – og her får man jo også nogle gange nogle sandheder at vide, som man faktisk ikke var klar over – og man får input på, hvordan man kan være en bedre leder for den enkelte.”

Hvordan skal man som leder opføre sig under samtalen?

“Man skal huske, at man har to ører og en mund – så selvom man som leder er den, der giver feedback på præstationen, så er det faktisk også en mulighed, hvor man – hvis man lytter godt efter – får ting at vide, som man ikke nødvendigvis får at vide i dagligdagen. Og så skal man selvfølgelig være forberedt, og gerne klar med konkrete eksempler til at understøtte de budskaber man har, uanset om de er positive eller mindre positive.”

Er der noget, en leder absolut ikke må gøre?

”Hvis man har en medarbejder, som af forskellige årsager performer så dårligt, at det er kritisk, så må man ALDRIG vente med at italesætte dette til en MUS, det skal altid gøres, så snart man begynder at se tydelige tegn.”

Hvad skal man gøre for at få fulgt korrekt op på samtalen?

”Få sammenfattet konklusionerne, særligt om kommende mål - og så skal man følge op i de dialoger og 1-til-1 møder, man har med medarbejderen.”

Hvordan får man som leder sine medarbejdere engageret mest muligt i samtalen?

”Som leder skal man selvfølgelig vise sine medarbejdere, at man selv tager samtalen alvorligt; man skal være forberedt, man skal være nærværende og lyttende – og så skal man følge op i tiden, der kommer efter, for ellers har det, man har aftalt jo ikke nogen betydning, og det vil medarbejderen hurtigt opdage – og så falder samtalen drastisk i værdi. (...) De fleste mennesker vil gerne både udfordres og anerkendes, og måske vil de også gerne gøre chefen opmærksom på, at de er klar til næste karriereskridt eller nogle tungere opgaver – og det giver MUS-samtalen mulighed for.”