Annonceindlæg af Experis Danmark
På trods af de stærkt begrænsede ressourcer havde Experis stadig en række aktive kontrakter med danske og internationale kunder, der skulle overholdes – men rådede ikke over tilstrækkeligt mange konsulenter til at opfylde dem. Samtidig var der hverken tid til at finde disse på traditionel vis eller økonomi til at købe sig til dem. Ledelsen af Experis, med Tina Herrmann i spidsen, stod overfor en gordisk knude.
”Vores umiddelbare reaktion var nok at smøge ærmerne op og tage fat, så blodet sprang,” udtaler Tina Herrmann. ”Men selvom vi alle arbejdede 24 timer i døgnet, ville det ikke være nok. Der skulle noget andet og mere til. Og dermed ville vi kun delvist have nået vores mål om at vedligeholde kontrakterne. Og som alle ved, kan man jo ikke næsten-vinde," siger hun.
I stedet besluttede Experis sig for to ting: For det første ansatte man med det samme en salgsorienteret konsulentchef, der skulle sikre den organiske vækst i den nye struktur. For det andet gennemførte man en analyse af rekrutteringsbranchens vækstlag med fokus på mindre selskaber med succes og troværdighed. Man scannede markedet for selskaber, der kunne levere kvalitet, samt tænkte forretning på samme måde som Experis, og fandt relativt hurtigt nogle spillere på markedet, der på det tidspunkt var konkurrenter. Herefter gik man i gang med at formulere og eksekvere en ny strategi for vækst gennem partnerskaber.
Netværk og partnere som en del af strategien
”Præmissen for vores partnerskabsstrategi var egentlig enkel og bestod af tre hovedelementer,” siger Tina Herrmann. Hun fortsætter: ”For det første skulle vi kunne levere den fornødne mængde konsulenter til tiden og inden for den aftalte prisramme. For det andet skulle konsulenten honoreres på samme niveau, uanset om formidlingen udsprang af Experis eller en partner. Og for det tredje skulle strategien være rentabel for både samarbejdspartnerne og Experis.”
Tina Herrmann erkender, at indtjeningen selvklart ikke kan være den samme via en partnermodel, når en vigtig præmis er, at det ikke må blive dyrere for kunden. Til gengæld ville Experis’ internationale rækkevidde og størrelse kombineret med forøgelsen af tilgængelige konsulenter fra partnerne kunne sikre en øget kundetilgang og dermed en tilfredsstillende kompensation for en lavere indtjening per kunde.
Nu skulle teorien afprøves i praksis hos de potentielle partnere, og det viste sig hurtigt, at den blev taget godt imod. I løbet af få måneder var den nye partnerstrategi implementeret, og Experis kunne igen levere i tilfredsstillende mængder og til tiden – nu med hjælp fra en række mindre partnere med samme værdisæt og moralske kompas.
”Det var ikke uden bekymringer, at vi lukkede konkurrenterne ind i vores kundeunivers. Men den bekymring har vist sig at være ubegrundet. Vores partnersamarbejde er baseret på transparens og ærlighed, og det fungerer over al forventning,” siger Tina Herrmann. ”Vi har nu både den styrke, det giver at være en del af et internationalt netværk, samt den agilitet, der ellers kun findes i mindre og mere iværksætterbetonede virksomheder. Det har givet os nye kunder, flere opgaver og mere viden, men fremfor alt har det genskabt vores kunders tillid til os som en leveringsdygtig samarbejdspartner,” slutter hun.
Partnerskabsmodellen har vist sig at være så bæredygtig, at den ikke længere blot anvendes som et krisestyringsværktøj, men nu er en vigtig og integreret del af Experis Danmarks leverancemodel og et godt supplement til den øvrige leveranceorganisation.
